安踏这十年是从传统民营企业发展为具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司的十年。

——丁世忠

十年前，安踏体育董事局主席兼CEO丁世忠带领安踏，成为首家赴港上市的福建系体育用品公司。

十年间，安踏拿下中国奥委会合作伙伴，收购FILA，超越李宁。十年后，安踏市值接近900亿港元，线下门店近万家，累计纳税超过100亿元，成为与耐克、阿迪达斯、安德玛齐头并进的全球四大体育用品公司。从“我选择，我喜欢”到“永不止步”，安踏迎来了属于自己的好时代。

近日，安踏集团流程与信息管理中心总监陈东海就在【2017中国福建互联网大会】（本次大会由泉州市人民政府支持，福建省互联网协会主办，厦门互动时代文化传播有限公司承办）上以“安踏的个性化定制和电商云策略”为主题做了深入的演讲，以下为小编整理的演讲实录：

前期分享系列大会精华可点击▽

安踏一直在转型，刚开始我们只是做简单的代工、批发，后来建立了自己的品牌，再到向零售转型，看似是模式不同，从根本上说应该是理念的转变。

我们的转型紧紧围绕三个主题：单聚焦、多品牌、全渠道。

单聚焦：心无旁骛，用心做好每一件衣服和每一双鞋子，我们以工匠精神生产最好的体育用品，不发展跨行业业务。

多品牌：集团有意识地寻找能够收购的高端品牌，进行多品牌战略布局，而不是将母品牌直接上移：2009年收购意大利品牌斐乐（Fila）大中华区的经营权；2016年中，与日本上市公司迪桑特和伊藤忠成立合资公司，独家经营中国内地含有迪桑特商标的所有类别产品的设计、销售及分销业务，定位高端市场，主打滑雪细分市场。

全渠道：以上多种品牌的不同定位迎合了不同消费群体的需求，也完成了渠道的多方面覆盖。建立了包括街铺、商场、百货、奥特莱斯（Outlets，即品牌直销购物中心）等在内的线下渠道，以及主要由电商平台和官方商城构成的线上渠道。

正是因为有转型的需求，安踏的信息化发展也有了很大的变化，早在2008年，我们就构建了鞋服行业中最大的数据中心，同时购买了大量的硬件做数据存储。看起来很高大上，实际上投入是巨大的。后来，云的发展为企业带来了新可能，基于云架构之上的整个运用可以让我们从传统的硬件存储中解放出来，这也是我们发展的客观需求所在。如今，我们已经能够做到实时把线下近万家门店每天的销售情况通过BI系统传送给公司管理层，他们可以把控每个单店、每个区域、每个品牌乃至全集团的状况。

但时常还会有一些问题出现，比如高并发时（节假日等）因为架构太过复杂，硬件已然存在跟不上的问题，因此，在高并发时的高可用性就非常重要。另外，我们的数据是海量的，能够基于海量数据做查询也是一个很重要的点。

除上述情况，基于转型目标战略，我们还是遇到了不少业务方面的挑战，今天我也一并提出，供行业同仁思考：

业务挑战之单聚焦：安踏聚焦运动鞋服行业，各个子品牌之间都具有“鞋服、运动”的共同特性，差异在于细分领域，因此，如何提炼各个品牌之间的共性（如业务系统的构成、流程及管理需求），让多品牌之间能够协同合作，再根据个性化需求开发定制应用，我们从未停止过思考。

业务挑战之多品牌：对于安踏来说，每个子公司都会自建所有业务系统、每个业务单元都有独立的业务流程，比如自主研发类系统、渠道类系统、业务管理系统、供应链支持系统等；我们还有零售、直营、批发等多种模式，这样容易造成重复建设、浪费投资，并且导致最终架构复杂度增加的问题。在多品牌协同的整个横向价值链中，如何让各种系统互相融合，如何资源共享，更好地适应企业业务的发展需求，不至于出现瓶颈，是我们面临的挑战。

业务挑战之全渠道：很多企业采用商品同款同价同期上市的策略，但这真的好吗？事实上，即使线上线下商品定价不同，但是由于消费群体的差异，也完全可以实现销售，因此，我们希望能够利用技术把线上线下的商品区隔开，做差异化处理，最后在打通库存的时候能够有的放矢。

对于企业方来说，技术未必是完美的，但是技术必须给企业的发展带来助力。

基于以上的业务挑战，必须有一些核心技术来接轨。因此，当我们发现云技术的出现能够改变传统模式时，我们就开始向云方向发展，提出安踏云战略规划方法论。

我们的思路是：首先对现状进行分析，思考哪些地方能够节省成本，哪些部分能够提高业务效率，哪些能直接和终端销售产生联系，从业务需求反向推导应用需求，再推导架构需求。

华为是安踏长期的合作伙伴，它有非常多值得我们学习的方法论，我印象很深的是华为把整个架构分为技术架构和业务架构，把这个融合称为企业架构，我非常认同这种划分方式。基于行业的特性及公司的需求，我们又做了细化，将整个架构再分成基础架构、应用架构、业务架构。

关于平台的规划，同样也是基于行业的特性。我们以前购置了那么多硬件，不可能全部浪费掉，在上云之前的第一件事就是把已有的设备虚拟化，做成私有云是比较合理的方式。不少企业根据自身的需求，往不同的方向去应用，天猫本身就有阿里云，有些企业选择华为云、或者亚马逊云等等，这些云各有特点。但我们发现，用一朵云是解决不了所有问题的，这些云各有优势和劣势，所以未来有多云融合成混合云的可能性。

另外，云的安全也是大家很关注的问题。随着技术的发展，云安全在未来一定会得到保障，在此前提下，大家会越来越愿意将核心数据放到公有云上，这是我们认为的趋势所在。

安踏电商云战略目标始终围绕“单聚焦、多品牌、全渠道”的业务需求出发，逐步建设对集团及品牌业务发展具备承载能力、具有运动鞋服行业特征及标准、支持多品牌全渠道发展的战略云平台，可以说我们的目标是“标准、协同、融合”。

标准：架构标准化、资源标准化、服务标准化及应用标准化；

协同：多业务单元、多业务系统及多应用场景；

融合：架构融合、应用融合及平台融合。

总而言之，对于安踏电商云战略规划的核心考虑在于：企业整体架构如何落实+业务系统如何实现全面覆盖+如何提升业务承接能力。

我们在构建自己的个性化定制云平台时，希望能够最大程度上统一建设和资源复用。我们自下而上地做，统一建设基础架构，使用统一的硬件和应用，实现多实例；统一软件应用标准，逐步实现自主研发和整合；统一建设线上渠道，各自建设线下渠道，通过线上融合线下。

除了今天分享给大家的一些干货，我也抛砖引玉提一些我一直在思考的问题供大家探讨：

1、未来，主机托管是否将成为主流的方式？将自己所购买的硬件和服务器放到互联网服务供应商ISP所设立的机房里，节省成本同时保证安全性，也是个不错的选择。

2、云建设的成本和业务增量之间的平衡如何评估？

3、怎样用容器技术增加基于云架构基础上应用的弹性和柔性？

4、对于企业拥有的很多老旧、并且涉及核心的应用系统，如何利用新的云架构进行代码的重构？

5、未来有可能的话是否可以将企业的核心数据迁往公有云？

最后，有句话说得好：“一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远，永不止步！”下一个十年里，我们也希望可以与合作伙伴共同前进，抓住新机遇，不做中国的耐克，而是成为世界的安踏。

泉州