2017中国福建互联网大会在泉州圆满落幕，除了当天上午的主论坛分享，当天下午的“互联网时代的新商业”论坛再现学习的小高潮，到场的互联网企业和泉州企业家们都纷纷拿起手机拍拍拍或小本本记记记，生怕错过重点。

为此，【创新泉州】小编们认真整理了大会的主讲嘉宾演讲精华，分期推出与大家分享学习。前期分享系列大会精华可点击了解▽

今天分享的是“互联网时代的新商业”论坛第五个主题演讲《让电商回归零售本质》，由在电商领域拥有多年实践经验的大神级人物：不莱玫副总裁柳焕斌Robin主讲。

他拥有13年在线营销经验和9年电子商务经验，曾发起并创建了中国最大的搜索营销交流平台点石互动，并先后在垂直箱包电商麦包包、知名国际4A广告公司凯络中国和全球500强企业中国平安旗下的平安科技工作过，累积了大量的在线营销、电商运营、移动互联网产品和团队管理经验。

Robin的演讲干货满满，真诚实在，美拍直播中很多观众留言“路转粉”，电商的运营奥秘在哪？双十一即将到来，做电商的你快来取取经吧！

---以下为现场实录---

今年是我从业第13个年头，近几年我在做个人职业转型，重心放在企业经营实践上。说实话，我做电商9年多，前8年都停留在“术”的层面，比如说战术打法、如何获流量，策划营销活动和提升销售业绩等。但是到了今年，我更多的是思考电商公司如何高效稳健的经营。

我把近半年来在不莱玫整个电商业务进行梳理，总结出了一些想法心得，来跟大家分享一下。

我先和大家分享一个模型，电商业务模式判断模型。这个模型是基于美国一些电商企业的业务调研而总结出来的，可以帮助大家判断很多业务层面事情，比如哪些事情可以做，哪些事情不可以做。

这个业务判断模型的评估维度主要是看“重复购买率”指标。根据3个月、12个月下重复购买率数据，可以判断目前公司电商业务的主要模式情况。大家可以看一下自己的电商业务，重复购买率在哪个区间范围。

 3个月内重复购买率不足15%，12个月重复购买率不足40%这个区间，说明业务模式是第一种：客户获取模式。也就是说电商业务中长期的增长依赖于大量的获取新客。

这时候有些工作，比如客户忠诚度相关工作，都要让位于新客的获取。不莱玫主要是做个性化的拉杆箱和时尚女包，重复购买率落在第一区间范围。在过往，我们运营的同事推广产品的时候，总想着把老用户拉回来，发了大量短信和电子邮件，耗钱又耗精力，但是对业务并没有多大的推动。现在不莱玫已经在客户忠诚度上减少了预算投入，而是专注于获取大量的新客。

 忠诚度模式，有些品类重复购买率比较高。这个时候，该业务中的客服服务模块就得做重，因为把客户体验产品做好，服务做好，体验做好，换回来是大量客户的高重复购买。这样会节省很多的投放费用。

大家可以根据这个业务模型结合公司的业务实际情况来做一些思考。

创业其实很艰难，很多公司做着做着很容易迷失，没有方向，不莱玫曾经也是这样。在处于阶段性迷茫的情况下，我就开始考虑怎么样才能看清楚企业生意的本质，从而让企业有一个良性的发展。

从产品研发、打样、拍照、上架、推广、到客服，电商业务链条很长，有没有人思考过这门生意的本质是什么？

我认为，在品牌还没有影响力之前，不要讲品牌，不要谈情怀，先看清生意的本质是什么。

我想了很长时间，最后得出这样一个结论，那就是：在供应商账期内，让库存周转效率更高。

你生产一批货放到仓库，库存周转的次数效率越高，挣的钱就越多，就是这么简单。

既然确定了不莱玫生意的本质，那做好这件事情我们需要哪些能力？我归纳总结了以下四个能力：

第一是产品研发。在不莱玫，我们对产品的定义是什么？产品分为两类，第一类是实物产品，第二类是虚拟产品，虚拟产品就是文字、图片、视频。广义的产品给人传递很多信息，是立体化的。

产品研发是一个产品跟市场匹配的过程。我们应该要考虑产品的更新、迭代、升级，然后把实物产品、文字、图片、视频融合起来，在产品上架之前做一个更加系统化的规划，这个才是我认为的产品研发。

我们公司有个团队叫做货品管理组，他们是干什么的？货品管理组对公司仓库里的那堆货负责。他们有两个考核指标，一个是产销率，一个是毛利率。

电商赚的有些钱是看不到的，都在货里。只有让货快速周转起来，公司资金的使用效率才会更高。所以，必须有这么一个团队，要站在公司的层面上去观察哪些产品卖的比较快，有哪些产品卖不动，要赶紧找好时机，把货以最高效的形式销售出去。

对于不莱玫来说，我们销售业绩中长期的增长极度依赖于大量获取新客。我们必须要对平台的规则、政策导向和最新的玩法保持敏捷，以便能找到一个最有效，最高效的获客模式。

这项能力对于电商企业来说，重要性毋庸置疑。

由于不莱玫所处品类的低频属性，我们尤其得打造好客户服务体验，因为获取一个新客户实在是太不容易。她获得了好的服务体验，下次有购买需求时，会想到来我们这里。

今年上半年，我们想通了自己的生意本质，进行以上四个能力的培养打造，专门成立了一个部门来做货品管理，不断尝试找到高效的获客方法，持续优化提升服务体验。

想清楚一件事，能力有了，接下来就是要有机制。让这些能力在有效的机制里发挥它最大的效力。这两种机制是什么？第一是创新增长，第二是独立核算。

第一，创新增长。最近几年，美国硅谷有一个比较热的概念叫做“增长黑客”。上半年，我在不莱玫内部做了增长黑客的落地实践。

电商企业的部门设置，一般都会分为运营部、客服部、产品部等。在这种竖井式结构下，每个部门负责各自的事，屁股决定脑袋，都忙着自己的KPI，协调起来效率非常低。

我们做了一些变革调整，从每个团队抽调挑选人员组建虚拟项目团队来做短期项目。比如计划把某款即将要推出的新品打造成爆款，公司立项后，每个团队的人都可以报名，这个团队会有负责流量、客服、产品包装等专岗负责人，他们直接向我汇报，在一段时间内为项目最终结果负责。

在这样的机制下，虚拟项目团队会盯紧每个用户转化流程细节，他们一有想法，就会进行快速测试，并不断优化，保持足够的敏捷和获得自主权限，做一些真正改善用户的体验、切中用户需求的痛点的事。

今年上半年，我们有几个爆款单品就是依靠这个机制来做起来。另外，创新增长这个机制也可以帮助公司培养人，在原始部门组织架构里，有些人因为缺少机会，难以施展，表现出该有的能力，通过这种创新机制，这些人有机会冒出来。

第二个机制就是独立核算。当人的业务能力具备，通过一些虚拟项目组的磨合历练，团队已经配合的非常好，接下来就要考虑怎么样业务增长更快。独立核算其实就是确定公司和团队的利益分配。

做任何事一定要靠人才能落地。那我们需要的人是什么？

一是有管理组织能力的中层。

中层需要能够理解高层的战略意图，又能带着手下的人“撸起袖子干”。不莱玫很多中层是我们自己培养的，专业能力具备了，就必须培养他们的管理能力，通过有效的管理方法带动基层的人把每一件事情做好。

另一个是能高效执行的专业基层。

对于基层，必须要不停的需强化他专业方面的技能，目的是能够高效的执行。

最后，我想跟大家分享三个观点：

第一，研究消费者，而非竞争对手。

我们要认真研究消费者，而不要把太多精力放在竞争对手上。因为在看竞争对手表面动作的时候，我们很难去了解他们做这个动作背后真实逻辑。看到一个“竞争对手”做什么事情，我们也相应的采取一个动作来响应，“竞争对手”们的动作一多，我们就乱了套了，这个公司难道是为追随“竞争对手”而创建的？没有自己的经营节奏的公司，其实很可悲。

如果把精力放在消费者身上，我们能够研发出真正符合消费者需求的产品，通过不懈努力，终究会匹配到自己应该有的市场。公司经营要有自己节奏，而不是为了追随他人。

第二，因果导向，而非KPI导向。

我们这个月业绩做的好，一定是在过去对了什么事。我们未来要达成一个目标，一定是因为今天做了对的判断和决策，我们才能把这个事情做成。

我在公司内部一直强调：如果想把这个事情做好，我们需要具备什么样的能力？如果能力欠缺就补短版，如果有能力但没有达到预期，就需要不断的学习培训。

第三，以失败为假设，而不要以成功为假设。

我们很多人太习惯以成功做假设来做事情。定了一个KPI，就觉得这个事情能做成，所有的工作任务分解都是朝着成功的方向去制定的。其实，大家已经清楚，外部变化很快，很多因素都是难以掌控的。

不要去以成功做假设，以失败作为假设更符合逻辑。比如说天猫双十一大促，我们定了两千万的销售业绩目标。如果最终这两千万的目标没有达到，在复盘的时候，我们一定会分析是哪些原因造成目标没达成。可以预见的原因会有产品库存不够，店铺流量不够，客服人手不够等等，所以趁现在事情还没有发生之前，我们就要去做好这类风险的干预。以失败做假设，就是把一些导致业绩没有达成的重大风险因素找出来，提前做好预案，及时干预。最后，哪怕没有做到两千万，只完成了80%或90%，这个结果在公司层面也是可以接受的。