零售业抗疫记：逆势上扬还得靠内功 | 观澜财经

黄凯文 2020-03-06 16:37 分类: 观澜财经收藏

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零售企业营收“爆炸”

人们怎么也没想到，有一天连买桶方便面都得靠抢的。

应疫情防控的要求，大量的餐饮需求得不到满足，这些积压下来的消费，直接转化成了对生鲜食材以及各种方便食品的需求。多年来外卖成性的年轻人们，提前和油盐酱醋打起了交道。

相较于餐饮业的哀鸿遍野，有一部分零售企业却在这个时候异军突起，成绩斐然。

由于大型综合性超市的聚集性不利于疫情防控，小规模、多点位的社区生鲜超市就显得尤为重要。元初食品，这个深受当地居民喜爱的社区型生鲜超市，在其创始城市厦门已经深耕近十年时间。在刚刚过去的二月，尤其是那个被迫多次延长的春节假期里，营业收入非但没有遭受巨大打击，反而有一定的上涨。元初食品总裁陈启明在接受观澜财经采访时表示，最极端的时候，他们以刚刚过半的人手，服务全厦门市的消费者。随着大量的需求挤进门店，元初食品的单店营业额平均上涨50%，最高的一家甚至翻了两三倍。

吴洪文是厦门新兴的社区团购企业叼到家的创始人，他向我们介绍了自家企业在刚过去不久的春节假期里的“战况”：营业额高达平日的2～3倍，而跟往年的春节相比，更是增长了3～4倍。受疫情影响，今年买东西相当不方便。他们在蔬菜产品上推出“一分钱秒杀”活动，每天上架一千多份，基本都是一开售就被抢光。蔬菜的销量比平时翻了5～6倍。虽然他们的售价和进货价基本一致，利润空间极小，但在线下商超蔬菜价格普遍上涨的时候，通过这一入口来获取大量客户，对于专供生鲜的社区团购，是一个很奏效的方法。

合包弹是专注于赋能个体小店的新零售B2B平台，通过信息撮合、自建仓配等方式直连供需双方，为上游厂商增加订单，为下游小店提供集采集配服务。因为关系到各种社区小店的经营，所以复工时间也比较早，一复工就呈现一种集中爆发的状态。合包弹创始人周炜平向观澜财经介绍，比起去年同期，今年的销售额有3～5倍的增长。像粮油米面这类的民生刚需产品，以及疫情导致紧俏的消毒洗护类产品，基本上是“有多少货卖多少货”。这些品类单独拎出来都是10倍以上的增长量。

保供应的遭遇战

骄人成绩面前，也并非没有压力。零售行业的业务链条环环相扣，最大的压力就来自于供给和通路。

哪怕是在疫情得到进一步控制、餐饮业逐渐恢复活力的现在，防控的需要还是要求人们尽量少聚餐。回家做饭成了每个人的必修课。但在陈启明看来，这实际上是一种系统紊乱，原先该在餐馆发生的消费，大量发生在了生鲜超市，这些需求不是自然增加的，是被迫转移的。作为承接这一切的企业，他们已经处在高负荷运转状态下很久了。有限的货品，有限的人员，更大的客流，造成了一组矛盾的数据，一个不小心，服务品质就可能会遭受严峻的挑战，甚至出现衰减。而对于深耕近十年，强调品质的元初来说，这是件值得担忧的事情。

别看“战绩”喜人，其实叼到家在过去的一个月里，也面临不少的困难。最大的困难来自于供应端，在供应商集体复工前，其实很多受欢迎的产品，例如醉排骨、披萨这些半成品食物，是没有办法生产和售卖的，这就满足不了市场的需求。另一方面，配送这一块也受到了影响。随着高速公路的恢复，外地的货品可以比较顺畅地到达本市的仓库，但目前大部分小区都还在执行较为严格的疫情防控措施，人员的进出难度较大，司机在送货时会受到严格的检查和盘问，有些小区还有指定路线。这就造成了配送效率的下降。

采购断供和运力不足是各家企业遇到最普遍的问题了，这一点，提供集采集配业务的合包弹感触颇深。周炜平透露，有些品类不得不寻找新的供应商，更换一些复工早的、能续上货的。除了上游来不了货以外，他们自己的员工也曾因为各种限制而无法到岗，在仓储和分拣方面，人力明显不足。运输上的诸多限制也在影响企业的效率，原先向小店主们承诺的24小时到货，前段时间也被迫延长到了36小时。好在采购端和配送端都已经有了一定的恢复，但周炜平认为，这个周期可能会很长。

既然难题来自于供应与通路，就应去向供应与通路要答案。在这一点上，元初有自己的“秘密武器”。

传统零售企业在挑选供应链时，通常是价格导向型。零供关系建立在价格差额上，同一个品类可能会有高达数十个供应商。只存在买进卖出的交易关系，不存在利益共生，本身黏性有限。再加之疫情的影响，这一层关系被进一步地削弱。零售企业如何在巨大的危机下保持竞争力，建立和长久地经营自己独特的供应链优势显得至关重要。

疫情爆发至今，元初利用自己长期坚持的“自控供应链”，最大程度维持了有效供给，不让货品短缺成为现实难题。

基于此前做国际商超供应链服务公司的积累，陈启明经营元初近十年来，一贯坚持“选品制”，对供应链输出元初自己的标准。在同一个品类的数十个供应商中，通过比对价格、品质、供应能力等多方面因素，确定极少数的优质供应商，并结成长期的战略合作伙伴关系。目前，元初食品自有品牌销售占比已经过半。相比于“广撒种”的粗放式零供关系，优中选优、打造自有品牌，反而能塑造更长久稳定的合作伙伴模式。

但陈启明同样也认为，以往建立在很多竞争和筛选下树立的品质标准，在经历长时间的停滞后，是需要更长的时间去恢复的。

系统赋能让小店焕发全新活力

在疫情期间，人们聚集意愿变低，这时候家楼下的小便利店，就成了大多数人购买生活必需的最佳场所。在这段特殊的日子里，刚需类的产品，例如食材、熟食和即食类商品的需求迅速增加，很多地方都进不到货，这对于小店店主来说，就成了问题。

合包弹作为B2B平台，针对小店的需求尽可能地多点位组织货源，并且在多数供应商无法配送的情况下，坚持使用自有的物流团队为小店提供配送服务，这对B端来说就是一件非常重要的事，也是合包弹在疫情期间逆势反弹的重要原因。

小店店主除了在集采集配方面使用合包弹的服务，还可以使用他们提供的备用程序，无门槛零难度地创建自己的微信小店，在微信群里群发获客，通过线上下单，线下配送的方式完成交易。

在特殊时期维护小店关系这一方面，合包弹有自己的独门绝技。在拓客和推新模式上，合包弹拥有创新的“共享业务员”模式，简而言之便是由合包弹平台承接厂商和品牌的推新需求，再众包给平台上的共享业务员。这样一来，业务员的收益取决于自己的业务量，就能保持足够的积极性。通过平时的深度拜访，业务员和店主建立了足够多的联系。

这个时间段，把上门拜访改成线上拜访，包括在线上积极帮助B端解决营业问题，每一个共享业务员同时也是在线客服。原来复购率高的客户，经过一段时间的线上沟通，下单进货已经恢复到顺畅的程度了。另一方面，共享业务员由于有了更多的线上拜访时间，反而激活了一些曾经建立联系、但未达成交易的沉睡用户。这样独特的模式，在特殊时期呈现出了自身优势，甚至会更加灵活，更加具备适应性和主动性。

对用户好，就是最好的留存手段

疫情降低了外出频次，反而为各种社区团购电商平台培养用户习惯争取了时间。但这一行的创业者们深知，存留率才是更重要的指标，也就是当外部因素影响结束后，这些用户还会不会再继续下单。

在用户发生了第一次、第二次消费行为后，企业提供的品质和服务能够达到消费者的期望，才能坚定用户的选择。疫情过后能否存留下来，还是要通过品质、性价比这些长期的关键指标。

在叼到家的日常运营中，有这样一件事情令人印象深刻。

疫情爆发前期，他们开团了一款医用酒精，前期由于采购成本较高的原因，定价定在了14.8元，很快就被抢购一空。到了两天后，第二期开团的时候，因为采购价下降了，于是就直接降价1元钱，卖13.8元。

虽然只是一块钱的差价，但是运营团队认为，降价这件事对于上一期的团购消费者来说，是一件不太公平的事，可能会造成消费者的不满意。于是，公司就决定，把这一块钱的差价退还给第一批的消费者。吴洪文告诉观澜财经，特殊时期的防护物资，他们是没有利润的，公司的重点还是放在生鲜这一块。第一期拼团售出几千份的消毒酒精，也就是需要退还几千元的差价，叼到家选择自己承担了这个费用。

“我们做这个无非就是希望客户体验可以好一点，如果我们自己是消费者的话，买的东西第二天就降价，我们肯定也觉得不舒服。如果不给退，那体验度和满意度肯定都会下降的。基于这一点，我们还是做了这个决定。”这是吴洪文朴素而坚定的想法。

周炜平则更倾向于“以不变应万变”。作为服务B端的公司，在非常时期能够尽可能地接近平时的效率和服务水平，包括价格不上涨、品种更齐全，这其实都是在体现企业的价值观与能力。你会不会乱涨价，能不能尽可能保证货品供应、能不能及时把货送到位，这些其实都是在向小店展现你的企业能力。

对于小店来说，这是一次普及性的沟通，让他们发现，还是规模化、体系化的商贸服务企业会更靠谱一些。一定程度上，疫情加速完成了对于小店使用在线订货平台的教育。周炜平表示，“在这个过程中，小店也能自己甄别出优质的平台和供应商。因此做好本分的事，把服务做好做及时，这对于用户来说，就是留住他们最好的方法。”

“穿新鞋，就该去走新路”

当我们把目光投向全国性的电商平台，结论可能会更超出我们的传统印象。在解数咨询公布的《疫情期间1000个电商品类众生相》报告中，通过对阿里20大行业在疫情期间流量数据统计发现，45%的行业受疫情的影响较小，其中25%的行业不仅没有负面影响还获取到了更多流量关注。55%的行业受到疫情影响较大，其中20%的行业流量下滑了40%以上。

水产肉类、新鲜蔬果和坚果零食特产在疫情期间受到较大的打击，其原因多是消费热情因疫情下降、交通限制导致发货受阻，因此远程的网络购物被身边的社区超市、小区团购等所替代。而日常洗护、打火机、美容美体、婴儿奶粉辅食，以及幼儿益智玩具等类目，属于受疫情影响较小的。看来无论疫情如何肆虐，日常生活节奏不能被打乱，尤其是家里的小宝贝不能受委屈。

“也就是说需求其实是稳定的，疫情干扰的是通路和销售方式。”这是德屹资本合伙人邱嘉晟对此现象的判断。无论电商也好，实体也好，都是销售的通路，只要消费者对商品的需求还在，企业就能保持一个稳定的、良性的运行状态。

今天的疫情不免让人与17年前的“非典”疫情做对比，从经济社会以及企业发展的角度来说，今天对比当年，无论是互联网的基础设施，还是线上营销的手段，都更加丰富而全面了。在这个时候，邱嘉晟给企业的建议就是“不要有路径依赖”。

线上营销工具的多样化，会给商家创造不同的渠道。最近一段时间，连云K歌、云蹦迪都出来了，那些原来是纯粹在线下才能实现的事情，都搬到了线上。这就说明消费者的需求其实一直都存在，那些被压抑住的，肯定是需要释放的。这就倒逼企业去想办法，不要再做穿新鞋走老路的事。

“所以企业会不会受影响，这里面的个体差别是非常大的。有的企业能够善于抓住机会，其实消费回升已经开始了。”邱嘉晟认为，企业有没有线上化的能力，能不能在此时动员全员去做线上营销，是企业间拉开差距的关键因素。“毕竟现在什么都能在手机上买了。”

作为专注于消费品零售行业的投资人，他也关注到了上述几家企业在疫情中的自救表现。在接受观澜财经采访时，他也再次提醒企业主，要时刻关注自己的商业模式、现金流和资产状况。众所周知，房租和人员，对于每一个消费品零售公司来说都是不可减少的刚性成本。所以当疫情出现的时候，是整个行业的系统性风险。如他所说，“没有一种商业模式是不需要迭代的”。哪怕是像西贝优秀的企业，仍然会面对这样的风险。因此企业要不断迭代自己的商业模式，减轻资产的压力。

同时，他为众企业主揭示了一条颠扑不破的投资逻辑：无论是锦上添花，还是雪中送炭，投资人一定愿意投给那些资源配置效率最高的企业。从资本的逐利性来看，“你越不缺钱，资本越要给你钱”其实是一个中性的描述，他指向的是资本的社会职能，即“通过资本力量最大程度地调配社会资源”。企业主务必要认真思考，如何把钱用到位，如何更好更快地扩大市场。

什么都能丢，信心不能丢

随着互联网化的大势不可逆转，所有的企业家都将面临越来越多的未知事件。你永远不知道你的打击是来自于什么地方。“每一个企业主都要保持敬畏之心，你面临的风险是来自于四面八方的。”在这一点上，吴洪文的观点与邱嘉晟不谋而合，“作为企业主，本身就是要有一个非常强的随机应变的能力，解决问题的能力。”他也认为，任何危难之下，都会有一定的机会，企业主应该冷静应对，快速分析，寻求扬长避短的方法，发掘自身优势，使企业发展动能进一步提升。

对于因为疫情导致的线上线下订单爆发性增长，元初食品总裁陈启明显得很冷静：“瞬间爆发带来的是趋势，但并不是真正的风口，千万别当真。”他认为真正有价值的是疫情带来的这个小小的窗口期。企业应该利用好这一次大量线下数据被迫转入线上的机会，去更准确地描绘好自己的客户画像和分层。“将商品和服务进一步细分，加速自己的线上生态的建设，使企业在未来的竞争力对话中立于不败之地。”

在疫情中抓住机会的企业已然获得飞速成长，而那些受到重大打击的企业也正慢慢缓过劲来。当我们站在此刻展望未来，仍不知未来的道路会通向何方。“在这个时候我认为大家更应该抱团取暖，而不是封闭地发展”，邱嘉晟对此表达了他的观点：“很多中小企业，很多事情不要总想着靠自己，去拥抱资本，拥抱更靠谱的合作方。资源只有聚集，事业才有可能做大。”

战疫取得了阶段性胜利，全社会的每一个角色都功不可没，企业在经济运行中的作用更是重中之重。回望过去跌宕起伏的一个月，“信心”是最重要的关键词。一个社会是否保有希望和活力，与企业是否能创造新的模式和价值，是息息相关的。企业不应因眼前的困难放弃对于未来的希望，只要信念和希望还在，就能够在难题面前，找到适合自身的破局之道。